- Publicación: "Cinco Días" (22 Feb 1994, Parte-1)
- Autor: Pedro Tellería, Hugh Small
El aumento de la productividad y eficiencia, la reducción de costes estructurales y operacionales y la reingeniería de procesos son planteamientos similares que muchas empresas utilizan como única opción de mejora de competitividad, denominada "Competitividad vía Coste". Sin embargo, la cultura empresarial, las restricciones laborales, la falta de capacidad de inversión, y la larga duración de los proyectos de cambio son algunas de las limitaciones que imposibilitan el desarrollo de este tipo de planteamiento en muchas empresas.
En muchos sectores de la economía, que aunque desarrollados no están suficientemente maduros, pueden plantearse la capacidad de desarrollar nuevas ofertas de mercado como alternativa estratégica para obtener competitividad, rentabilidad y rendimiento de la empresa.
A este planteamiento se le denomina "Competitividad por Producto" y se basa en la diferenciación y el desarrollo de la oferta como medio de conseguir márgenes superiores a los de la competencia. El término "Desarrollo de Ofertas al mercado" debe utilizarse en su aceptación más amplia, que incluye nuevos productos y servicios, paquetes combinados, canales de comercialización alternativos, etc.
Los operadores de telecomunicaciones están observando como a nivel mundial, y pese a encontrarse en un sector en empleo crecimiento, los márgenes derivados de su negocio básico de transmisión y conmutación de señales están disminuyendo. Por esta razón están acometiendo importantes esfuerzos de desarrollo de su oferta planteando a los diferentes segmentos de sus mercados ofertas adicionales que incluyen la telefonía móvil en sus diversas versiones (mensáfonos, telefonía celular, trunking), servicios de comunicación de datos, comunicaciones vía satélite (fundamentalmente para difusión), tarjetas telefónicas (pre-pago, crédito), facturación detallada, etc
Este fenómeno no es exclusivo del sector de las telecomunicaciones: en la década de los ochenta la banca comercial inició un proceso evolutivo similar. Si bien en un principio el objetivo del sector era aumentar el número de personas que disponían de cuentas bancarias, en dicha década se produjo un salto cualitativo según el cual los bancos comenzaron a entender que su rentabilidad dependía de su capacidad de desarrollar nuevas ofertas. Esa nueva mentalidad motivó el lanzamiento al mercado de servicios como la banca telefónica, las cuentas de alto rendimiento, de rentabilidad variable y de ahorro vivienda, las tarjetas de crédito y débito, etc. La evolución registrada en el campo de las telecomunicaciones y la banca es perfectamente aplicable a otros sectores claves de la economía como el turismo y el ocio, los seguros, los bienes de consumo, etc.
Retomando el caso de las telecomunicaciones, las previsiones realizadas apuntan a un crecimiento espectacular del sector en Europa, pasando de unos ingresos de 14 billones de pesetas en 1990 a 25 billones de pesetas en el año 2000. Sin embargo el crecimiento asociado a la telefonía básica tan sólo representará una parte modesta del total y las partes más significativas del mismo corresponderán a la telefonía celular y los servicios avanzados de voz (incluyendo servicios de inteligencia de red, y servicios de procesado de voz). Cabe señalar que buena parte del crecimiento de la telefonía básica será resultado del diseño de sistemas innovadores de precios (paquetes de promoción), lo cual refuerza la tesis de que la clave del éxito para las empresas de telecomunicaciones dependerá de su capacidad de desarrollar nuevas ofertas al mercado.
En la medida en que la penetración de la telefonía en los Estados Unidos ha ido por delante de la europea y la competencia entre empresas ha sido muy superior, sus diversos operadores telefónicos han desarrollado más su capacidad para extender la oferta. Como ejemplo ilustrativo podemos señalar que los denominados "servicios avanzados de voz" (multi-servicios, "custom-calling", retorno de llamada, tarjetas telefónicas, redes privadas virtuales, etc.) alcanzaron en 1992 un volumen de negocio de 20 billones de pesetas.
El ritmo de lanzamiento de nuevos servicios por parte de los operadores americanos da una idea de la importancia que conceden a esta faceta y de cómo han mejorado sus aptitudes al respecto. Por ejemplo, en 1990 ATT lanzó al mercado 188 productos, cifra muy superior a los 76 lanzamientos del año anterior.
Es tal la importancia que los operadores conceden a su capacidad de desarrollar nuevas ofertas que ésta ha sido la principal causa de algunas de las más recientes, y vistosas alianzas. Algunas de estas tenían como objetivo desarrollar la oferta en Multimedia: US- West con Time Warner, Bell Atlantic con TCI, Nynex con Viacom y BCE con C&W, y Eunetcom".
Planteamientos Organizativos
Aunque inicialmente puede aparecer que el lanzamiento de nuevas ofertas es un proceso sencillo, la experiencia de las empresas que han trabajado en dicho sentido es muy diferente. La existencia de organizaciones funcionales estructuradas en torno a las líneas de producto o servicio existentes, y con dimensión proporcional al volumen de negocio actual, choca con el planteamiento (más dinámico) de desarrollo de nuevas ofertas.
Los problemas que se plantean son (entre otros) los siguientes: necesidad de relaciones con grupos multifunción, necesidad de planteamientos empresariales muy ágiles y basados en resultados, inadecuación de los profesionales disponibles, problemas de cargas de trabajo, obstáculos jerárquicos y burocráticos, insuficiente capacidad técnica, desconocimiento de los mercados, y toma de decisiones de subcontratación frente al desarrollo propio. Por ello, dada la importancia que este aspecto plantea en la viabilidad de las empresas y ante los problemas que su implementación provoca, algunas de las más peligrosas prestigiosas empresas internacionales de consultoría han trabajado en la configuración de metodologías y en la acumulación de experiencia multisectorial.
Arthur D.Little fue pionera en este campo y gracias a ello dispone en la actualidad de una gran experiencia y un sólido soporte metodológico al respecto. Estas metodologías, conocidas por las siglas PCP (Product Creation Process) han sido aplicadas con éxito a muy diversos clientes y en múltiples sectores tanto industriales como de servicios, proporcionando resultados muy positivos, en la medida en la que no solo se traducen en resultados tangibles, sino que también establecen nuevos esquemas de organización que permanecen en las empresas convirtiendo el lanzamiento de nuevas ofertas en una práctica habitual del negocio.
Las fuentes de ideas
Uno de los aspectos clave del proceso de generación de nuevas ofertas atractivas es la identificación de "Ideas y Oportunidades de Lanzamiento". Existen muchas opciones a la hora de identificar oportunidades, algunas de las cuales se utilizan con frecuencia:
- Observar y copiar los desarrollos realizados en otros países: En Singapur, por ejemplo, el operador telefónico cobra una prima por asignar números de teléfono especialmente vistosos, (lo que ellos llaman "números dorados", como el 888.8888"). Ciertamente este planteamiento es fácil de desarrollar, sin embargo en un entorno competitivo nos conduciría a llegar con retraso al mercado.
- Aprovechar la capacidad ociosa y los recursos excedentarios: La comercialización de capacidad infraestructural o productiva excedentaria podría realizarse a un coste marginal. Por ejemplo, los operadores podrían utilizar los excedentes en líneas de red disponibles y comercializarlos para aplicaciones marginales como las telealarmas.
- Evaluar la evolución de la industria, explotando sinergias: Dada la creciente integración de las telecomunicaciones en la industria de la información, se podrían plantear ofertas audiovisuales como televisión por cable, ofertas en servicios transaccionales como la Tele-Compra, ofertas en suministro de información como acceso a bases de datos.
- Utilizar los cambios del marco regulador: Las tendencias de liberalización del sector de las telecomunicaciones están ofreciendo, progresivamente, diversas oportunidades de negocio y permitiendo la entrada a nuevos competidores. Así la creciente profusión y diversidad de los equipos terminales, el empuje tecnológico, infraestructural y comercial a la telefonía celular y el aumento de ofertas a medida en servicios de comunicación de datos para empresas, son algunos de los ejemplos.
Hay otras fuentes de ideas de uso poco frecuente que también merecen nuestra atención: el análisis de las necesidades de nuestros clientes, el desarrollo de objetivos estratégicos y el aprovechamiento de opciones tecnológicas.
1-Análisis de las necesidades de los clientes:
Este es el camino más frecuentemente utilizado por las empresas pero que sin embargo no deja de tener sus limitaciones. Las compañías aéreas probablemente nunca hubiesen planteado las "Tarifas Apex" si hubiesen limitado sus fuentes de inspiración a la búsqueda de necesidades de sus clientes. Es difícil imaginarse que como resultado de encuestas algún cliente sugiriese la necesidad de una tarifa económica que le obligase a permanecer en destino un sábado pero no más de cuatro noches consecutivas, y que además la reserva tuviese que realizarse con tres semanas de antelación sin alteración posible.
Según nuestra experiencia existen tres tipos de necesidades de clientes, cada una de las cuales precisa de un sistema diferente búsqueda. Estas tres necesidades tipo son:
- Necesidades de Exaltación: normalmente representan opciones que el usuario nunca habría imaginado que pudiesen ser ofrecidas (un ejemplo típico lo presentó la telefonía móvil hace unos años).
- Necesidades de Prestación: son las que conducen a los usuarios a comparar ofertas de diferentes suministradores (ejemplo, la rapidez y detalle de las facturas emitidas).
- Requerimientos Mínimos: Son los elementos imprescindibles de la oferta, por ejemplo la precisión de las cantidades facturadas.
Pero ¿cómo podemos detectar este tipo de necesidades? Encontramos que existen diversos procedimientos que varían según el tipo de necesidad al que hagamos referencia. Para detectar las "Necesidades de Exaltación" se puede emplear el estudio de los denominados "Usuarios Pioneros", que son aquellos que por sus necesidades propias de negocio o por costumbres particulares se adelantan en sus demandas al resto del mercado. De hecho la razón fundamental por la que los operadores telefónicos están especialmente interesados por el negocio de las "Redes privadas corporativas" no es tanto por su rentabilidad como por el aprendizaje que comporta el atender a demandas de sus clientes más sofisticados lo que les permite tener un conocimiento que posteriormente transferirán a la red pública y al resto del mercado.
Otra fuente de innovación relacionada con este tipo de necesidades es el estudio del comportamiento y el análisis de la evolución de las costumbres sociales.
Para la identificación de las Necesidades de Prestación y los Requerimientos Mínimos se utilizan técnicas más convencionales como los "Focus Groups", la medición de la utilización del Producto-Servicio, el análisis de reclamaciones de los usuarios, y los estudios primarios de mercado.
En la segunda parte de este artículo se analizarán otras fuentes de ideas, y se describirá en qué consiste el planteamiento metodológico global del desarrollo de productos y servicios (PCP)
- Pedro Tellería es Consultor-Senior, responsable de la Práctica "Telecommunications & Information-Industry" para España y Portugal en la firma de Consultoría-de-Dirección Arthur D.Little.
- Hugh Small es Director de Arthur D.Little, responsable del Sector-Telecomunicaciones para Europa