- Publicado: "Cinco Días" (1 Marzo 1994, Parte-2)
- Autor: Pedro Tellería, Hugh Small
En el artículo anterior presentamos el desarrollo de nuevas ofertas de mercado como una alternativa para mejorar la rentabilidad de las empresas, alternativa complementaria a la reducción de costes y al aumento de la eficiencia. Así, y tomando como ejemplo el sector de las telecomunicaciones, se puso de manifiesto como muchas empresas han recurrido a estos planteamientos e iniciamos la exposición hablando de algunas fuentes de ideas como es: 1-Análisis de necesidades de los clientes.
Retomamos este punto y comentaremos otras opciones:
- 2-Desarrollar los objetivos estratégicos de la empresa.
- 3-Aprovechar opciones tecnológicas.
- 4-Copiar los desarrollos realizados en otros países
- 5-Aprovechar la capacidad ociosa y los recursos excedentarios.
- 6-Analizar la evolución de la industria, explotando sinergias.
- 7-Utilizar los cambios del marco regulador.
2-Desarrollar los objetivos estratégicos de la empresa.
Un ejemplo interesante lo constituyen las tarjetas telefónicas. En Europa se han desarrollado las denominadas "Tarjetas pre-pago", que una vez abonadas son utilizables en las cabinas telefónicas, siendo las propias cabinas las que modifican el registro de balance de la tarjeta.
Sin embargo, este sistema no proporciona ninguna información de utilidad para el operador, información como la identidad del usuario, frecuencia y ubicación del uso, destinos nacionales o internacionales, etc. Por esta razón, y aunque su implantación haya sido más complicada y costosa, los operadores en Estados Unidos han preferido difundir las "Calling Cards" que siempre acceden al sistema de información del operador e identifican al usuario antes de permitir su uso. El objetivo estratégico perseguido en este caso es disponer de información sobre las pautas de consumo, información que posibilitará en el futuro una mejor adecuación en la oferta y su comercialización.
Un segundo ejemplo se refiere al objetivo de potenciar la red de ventas haciéndola más eficiente. Dado el elevado coste de comercialización de productos y servicios a algunos segmentos del mercado como son los clientes con bajo potencial de compra, los operadores han desarrollado productos que de alguna forma se auto-venden.
Así, MCI lanzó "Friends & Family" que ofrece beneficios a quien suscribe a familiares. Otro ejemplo son las "Redes Privadas Virtuales" que permiten al operador conseguir como clientes a todas las filiales y oficinas separadas de las centrales corporativas.
3-Aprovechar opciones tecnológicas.
Nadie negará que la tecnología es el principal motor de la evolución de la oferta de las telecomunicaciones. Sin embargo, en no pocas ocasiones, al ser gestionada en exclusiva por los departamentos de desarrollo y operación de las redes, pueden actuar como un caballo desbocado. Su total autonomía y su insuficiente relación con los responsables de marketing y ventas pueden aislarla de las necesidades de los usuarios, y por lo tanto desviarla de la idoneidad de sus desarrollos.
4-Copiar los desarrollos realizados en otros países.
En Singapur, por ejemplo, el operador telefónico cobra una prima por asignar números de teléfono especialmente vistosos (lo que ellos llaman "números dorados", como el 888.888). Ciertamente este planteamiento es fácil de desarrollar, sin embargo, en un entorno competitivo nos conduciría a llegar con retraso al mercado.
5-Aprovechar la capacidad ociosa y los recursos excedentarios.
La comercialización de la capacidad de infraestructuras o de producción excedentaria podría realizarse a un coste marginal. Por ejemplo: los operadores pueden utilizar los excedentes de líneas de red disponibles y comercializarlos para aplicaciones marginales como las "Tele-Alarmas".
6-Analizar la evolución de la industria, explotando sinergias.
Dada la creciente integración de las telecomunicaciones en la industria de la información, se podrían plantear ofertas audiovisuales (televisión por cable), de servicios transaccionales (tele compra) y de suministro de información (accesos a las bases de datos).
7-Utilizar los cambios del marco regulador.
Las tendencias de liberalización del sector de las telecomunicaciones están ofreciendo, progresivamente, diversas oportunidades de negocio y con ello permitiendo la entrada a nuevos competidores. Así la creciente profusión y diversidad de los equipos terminales, el empuje tecnológico, infraestructural y comercial a la telefonía celular, y el aumento de "ofertas a medida" en servicios de comunicación de datos para empresas, son algunos de los ejemplos.
El Planteamiento metodológico del "Desarrollo de nuevos productos y servicios (PCP)".
Arthur D.Little (ADL), como empresa internacional de Consultoría de Dirección, ha sistematizado su bagaje en experiencias de desarrollos de ofertas, y por ello ha formulado un marco metodológico de amplia aplicación denominado PCP. Sectores como la automoción, electrodomésticos, telecomunicaciones, aeroespacial, químico, microelectrónico, informático, maquinaria, electrónica de consumo alimentación son algunos de los que conforman el soporte de experiencias reales sobre las que se soporta el PCP ("Product Creation Process") de ADL.
Existen dos enfoques fundamentales del planteamiento de creación de nuevos productos y servicios.
- El enfoque Integrador ("Upstream PCP"), y
- el enfoque del Desarrollo Singular ("Downstream PCP").
A-El objetivo del enfoque Integrador ("Upstream PCP"), es asegurar que la organización realiza los desarrollos correctos, enfocándose en el desarrollo de los productos o servicios "Adecuados".
Como punto de partida debe quedar claramente definida la "Misión" de la empresa, misión que conlleva la definición de las prioridades de mercado, de aptitudes y de líneas de actividad.
En segundo lugar y a modo de proceso continuado se mantiene actualizada la "Inteligencia de Empresa" incluyéndose el análisis y evaluación permanente del mercado objetivo, el seguimiento y análisis del entorno competitivo, las evoluciones y oportunidades tecnológicas, y los cambios en el entorno regulatorio.
Finalmente, se formula el "Porfolio de Oferta" que la empresa quiere desarrollar, definiendo dónde y cómo se desea competir (incluyendo planteamientos generalistas o de focalización de la oferta), y que tipo de desarrollos se ofrecerán al mercado. Se trata de un planteamiento dinámico de modo que con periodicidades al menos anuales se revisen y replanteen los objetivos del porfolio de productos y servicios ofrecidos al mercado.
B-En cuanto al enfoque del Desarrollo Singular ("Downstream PCP"), su objetivo es permitir que la organización desarrolle "Correctamente" los productos y servicios previamente seleccionados para su lanzamiento.
- Cubrir todas las fases de desarrollo: plan de negocio, diseño (prototipo, industrialización y validación de mercado), suministros y subcontrataciones (tomas de decisión "make or buy"), gestión del proyecto (plan de tareas, recursos, responsables, plazos, caminos críticos), pruebas de mercado, lanzamiento global y análisis de los resultados.
- Desarrollar no sólo del producto-servicio, sino también todos los sistemas periféricos: canales de comercialización y distribución (disponibilidad, formación y compensación), servicios post-venta (reparaciones, atendimiento al cliente), marketing (precios, publicidad, promociones), suministro (suministros y subcontratación, fabricación en caso de productos y explotación en el caso de servicios), y mega-marketing (entorno legislativo, alianzas estratégicas, medios de comunicación y opinión pública).
- Cuidar los aspectos organizativos, que son la clave del proceso: capacidad de trabajo en paralelo e interactivo entre las diferentes unidades funcionales, disponibilidad de los equipos profesionales adecuados, sistemas de comunicación y coordinación orientados al objetivo, y sistemas de supervisión y control.
C-Articulación de ambos enfoques
El punto de articulación entre ambos enfoques, enfoque Integrador (Upstream PCP) y el enfoque de Desarrollo Singular ("Downstream PCP"), se encuentra en la identificación y evaluación de oportunidades de lanzamiento.
Anteriormente mencionamos las diferentes fuentes de ideas disponibles, como el análisis de las necesidades de los clientes, el desarrollo de los objetivos estratégicos, o el aprovechamiento de opciones tecnológicas, entre otras.
Toma una especial importancia el analizar y evaluar las diversas opciones disponibles, tarea que tiene una mayor complejidad y transcendencia que un mero análisis económico coste beneficio. Debe considerarse el encaje estratégico de la composición de nuestro porfolio de oferta; por ejemplo lagunas en nuestra oferta pueden emplearse por competidores como una puerta de entrada para minar nuestro mercado y por tanto el "inundar el mercado" es una alternativa a considerar. Nuestra capacidad técnica puede limitarnos y requerir que planteemos acuerdos de suministro de tecnología (vía royalties o vía alianzas). La inadecuada disponibilidad de recursos humanos o financieros puede impedir que cumplamos nuestros objetivos de plazos y que nuestra oferta llegue tarde al mercado. La existencia de excedentes capacidad productiva o infraestructural pueden justificar imputación de costes marginales a nuestro plan de negocio; este es un caso especialmente importante para los operadores de telecomunicaciones para los que buena parte de sus infraestructuras tienen utilidad para múltiples servicios.
Finalmente, no por ello menos importante, hay que prestar una atención especial a atender y explotar la evolución del sector en el que se opera. Un ejemplo muy descriptivo de este aspecto lo constituye la tendencia a converger hacia la Industria de la Información de sectores y actividades que hasta fechas recientes presentaban un alto nivel de independencia (las telecomunicaciones, la informática, la producción audiovisual, las fuentes de información, las redes de división de radio y televisión, la electrónica de consumo, los negocios transaccionales, los suministradores de material de oficina) pero que de modo creciente compiten en un espacio más interrelacionado. En este sentido no debe pasar desapercibido hasta qué punto una buena parte del interés que despierta la televisión por cable deriva de sus potencialidades para posibilitar el acceso a las telecomunicaciones, y en una fase posterior, hacia la multimedia.
Conclusiones:
La opción aquí propuesta, la habilitación de las capacidades de desarrollo de nuevas ofertas de mercado como medio de mejorar la rentabilidad de las empresas, no solo no se opone a los planteamientos de eficacia y productividad, sino que los complementa y en gran medida posibilita el desencadenar el "momentum" de mejora y permite poner disponibles los recursos financieros necesarios para el cambio organizativo.
- Pedro Tellería es Consultor-Senior, responsable de la Práctica "Telecommunications & Information-Industry" para España y Portugal en la firma de Consultoría-de-Dirección Arthur D.Little.
- Hugh Small es Director de Arthur D.Little, responsable del Sector-Telecomunicaciones para Europa